É curioso notar que, não obstante a crise fiscal que se abate sobre a maior parte dos agentes federados do país (aí incluido o próprio Governo Federal) –, não são poucos os PRIMEIROS ATORES (Parceiros Públicos) que ainda parecem pautar suas decisões de governo como se dispusessem de acesso ilimitado a recursos para investimento e de condições de endividamento igualmente elásticas.

Claro está que o gestor público sabe (ou deveria saber melhor do que ninguém) quais as prioridades e como melhor hierarquizar o seu atendimento: afinal, ele foi eleito para isto.  Ademais,, em escala crescente, um número cada vez maior maior de estados e municípios cria instrumentos (na forma de leis), e tem instado esses gestores para que logo nos primeiros 90 dias de mandato, eles apresentem o detalhamento de seus planos e metas de governo, para que os eleitores individualmente ou através de organizações da sociedade civil acompanhem, analisem, critiquem e (sobretudo) cobrem os compromissos que foram destacados na época das campanhas eleitorais.

Em economias (o mais das vezes) sob aguda escassez de recursos e sob contrição de capacidade de endividamento, cabe ao gestor público e às suas equipes, encontrar forma de “esticar” os orçamentos para cobrir o maior número possível de demandas sociais, o mais das vezes reprimidas durante anos, encontrando formas tanto de só gastar no limite de sua capacidade de gerar receita e eventualmente até saldos positivos de poupança fiscal, quanto de ter “entradas” do que “saídas” de recursos de seus fluxos de caixa.

Neste contexto, a busca da minimização de custos e despesas associadas à própria “máquina de governar” tem seu papel relevante: afinal, menos do que o “tamanho”, importa cogitar da eficiência e da eficácia desta “máquina” para contribuir no atingimento dos objetivos e metas da gestão pública, como é claro.

Claro está, também, que neste contexto importam tanto a gestão administrativa (ou as tecnologias de bem gerir atividades e prover funções demandadas da máquina pública) quanto a gestão dos meios disponiveis para a realização de tais atividades ou funções.

Nas décadas de 70 e 80 do século passado, não foram poucos os gestores públicos que, paralelamente à reformas no “modo de governar” — inclusive de forma “invisível” ou “para dentro” do setor público, adotando ferramentas de controle e de gestão das funções de arrecadar e gastar, até por imposição dos organismos de financiamento da dívida pública externa –,  promoveram a criação de centros administrativos ou a relocalização de sedes das sede dos poderes públicos para melhor condições de atendimento ao público e à prestação de serviços por parte de seus servidores.

Aliás, a própria descentralização do atendimento — em unidades fixas ou móveis — surgiu daí, na forma dos “poupa tempos” e de seus congêneres, pelos diversos níveis da administração pública, sem contar a descentralização do atendimento por via remota, através de ferramentas da Tecnologia da Informação (TI) ou dos chamados “governos eletrônicos”, ou e-governos.

Duas componentes perversas, no entanto, foram “devorando por dentro” eventuais economias de escala e de atendimento então alcançadas: de um lado, a “síndrome do capexismo”, que se abate em 09  entre 10 ativos formados pelo poder público no país, sempre mais “fértil” para criar ativos e quase  sempre ”estéril” para prover a adequada operação e manutenção dos mesmos. E, de outro, o crescimento desordenado das estruturas públicas (até pela dação compulsória de funções entre os níveis de governo, nem sempre acompanhadas pelas respectivas fontes de receitas), o que (em ambos os casos) acentua esta dicotomia entre “modos e meios” de bem fazer a gestão da máquina pública.

Neste contexto, não há o que opor em se  buscar a otimização dos meios disponíveis para bem empreender a gestão pública.

A questão é “como” fazer isto.

A visão mais usual, é medir as “deseconomias “causadas pela dispersão dos meios (assim como dos custos e despesas incorridos para, assim, custeá-los), para justificar a construção de um único “locus” onde se agreguem e centralize o atendimento aos contribuintes (assim como de dê condições mais dignas para que o funcionaismo exerça as suas funções de ofício com maior eficácia, eficiência e produtividade).

Evidente que apenas “centralizar” sem cogitar de mudanças e otimização de meios e processos é uma abordgem meio que “capenga” do problema.

Mas, abstraindo-se desta que, sem dúvida, é uma questão mais “transcendental”, há que se perceber que a centralização da maior número de atividades públicas em um só ponto do espaço gera, na verdade, como que a criação de uma pequena  e nova “CIDADE DE GESTÃO” dentro da própria cidade onde o nova CIDADE DE GESTÂO será erigida.

Quase que num axioma, para cada funcionário centralizado há uma relação de 3 a 5 “cidadãos”  e de outros 2 a 4 “prestadores de serviços” que vão passar a se dirigir, diária e assiduamente àquele ponto escolhido. Seja para prestar e prover serviços e funcionalidades de toda a ordem para a população fixa a partir de então lá residente (os gestores e seus funcionários), seja para prover e prestar serviços e dotar informações aos usuários e visitantes daquele mesmo centro (os cidadaõs).

Tem-se, então, que a relação entre população fixa e população flutuante é da ordem de 1: 5 (na média conservadora). Assim, se houver a centralização de 3.000 funcionários, da administração direta e indireta, uma CIDADE DE GESTÂO deverá prover  e prestar serviços (internos e externos) para cerca de 15.000 pessoas ao dia: um número bem maior do que a população de boa parte das cerca de 5.700 didades brasileiras.

Assim, pode-se, de fato, OU se pensar tradicionalmente e apenas centralizar modos e meios de governar em um só ponto medindo-se APENAS as economias geradas e, aí, se pensar em uma PPP sob a modalidade de concessão administrativa;  OU se considerar uma mudança de meios de atender à este múltiplo de pessoas fixas e flutuantes encarando-se a CIDADE DE GESTÃO como tal. Ou seja, uma cidade, que precisa de um “ecônomo” (ou um macro gestor de funções e funcionalidades) para atendimento do que se há de prover e prestar se serviços naquele determinado ponto do espaço.

Assim, ao invés de dispensar uma contraprestasção pecuniária e um Fundo Garantidor  (por maior que sejam as economias de centralização obtidas e que as mesmas sejam usada para consituir este Fundo Garantidor), pode-se LICITAR a construção, operação, manutenção e reinvestimento numa CIDADE DE GESTÃO que atende à demanda de 15.000 clientes internos e externos diários — sob especificação das necessidades específicas de um e outro grupamento –, e ainda se receber uma OUTORGA DIRETA e uma OUTRA INDIRETA para tanto.

Há aí, sim, o que se poderia chamar de um PARADOXO DE COMPOSIÇÂO: os mesmos argumentos (quantitativos e qualitativos) utilizados para se justificar uma e outra posição, se plotados em um fluxo de caixa líquido que medisse estas economias de aglomeração ao longo do tempo (entre 12 a 15 anos) e trazido a valor presente a uma taxa equivalente ao custo de uma linha de financiamento de igual perído, será equivalente ao VALOR DO CENTRO ADMINISTRATIVO de última geração que se possa racionalmente imaginar.

Assim, o objeto da construção de um ativo como este poderia prever a criação de uma SPE que tivesse como sócios o número que fosse de associados interessados em construir e equipar um CENTRO DE GESTÃO e as demais unidades que gravitarão em seu entorno para atender o público interno e externo que alí gravitará, de prédios a centros de alimentação, estacionamentos, lojas para oferta de bens e serviços demandados pelos público interno e externo e daí por diante; de equipamentos e serviços de todas a ordem necessários para manter este CENTRO, ou seja, de energia elétrica, gás, dotação de voz, dados e imagens, e demais utilities e facilities e suas respectivas manutenções e provimento ao longo do tempo; e daí por diante.

As receitas de locação destes ativos pelo prazo da concessão serão sustentadas pelo pagamento do principal usuário (PODER PÚBLICO) e pelos usuários que serão atraidos para prover e prestar os serviços aos usuários internos e externos do CENTRO. E irão gerar as “fontes” para o pagamento das outorgas, por parte dos PARCEIROS PRIVADOS interessados neste modelo de negócios.

Este modelo de negócios, aliás, pdo ponto de vista dos PARCEIROS PRIVADOS, substitui relações de fornecimento com duração anual ou no máximo quinquenal sob a égide da Lei 8.666 — e que podem ser suspensas como 30 ou 60 dias de aviso prévio –, por relações de fornecimento estáveis pelo período de tempo da CONCESSÂO em pauta, permitindo a negociação e arbitragem de preços de fornecimento de longo prazo cujo risco de crédito final é o próprio ente federado que JÁ PAGA por estes serviços a preços muito maiores…

Com a OUTORGA DIRETA e INDIRETA se poderia criar um Fundo Garantidor para a formação de outros ativos sob a forma de Concessões Administrativas, sob o instituto das PPP, em segmentos como a saúde, a educação e creches entre outros, estes sim — por certo — onde o “desenho” das concessões plenas é dificultado por não se poder cobrar tarifas dos usuários fnais pelos serviços públicos prestados.

Vamos fazer as contas???

Todo Mundo de Oliveira, Tanto Faz de Almeida e, notadamente, JP Deuta são unânimes em dizer: “segue o jogo”, sem sequer cogitar destas qualificações.

E Você???

Já fez estas contas???