Não raramente, mudanças de governo implicam na consideração de novas prioridades.
E, com elas, a incômoda impressão de que “o cobertor” – ou seja, os recursos – disponíveis para viabilizar as atividades desejadas por uma Nova Gestão são insuficientes, tenham a origem que tiverem.
Ou seja, tenham eles base tributária de captação (tributos e taxas) ou possuam outras fontes de captação (como os empréstimos financeiros de terceiros, a colocação de papéis de dívida pública ou a venda ou alienação de bens ou, ainda, o uso das Concessões Plenas, Administrativas ou Patrocinadas), o apoio de mecanismos de ajuda e apoio multilateral de origem interna ou externa e por aí vai.
A verdade é que nunca (sic) se consegue “cobrir” de imediato os vários desejos ou compromissos assumidos junto aos eleitores de uma Nova Gestão.
Mas, os desafios não param por aí: no primeiro ano dos novos Governos ainda se executa o último ano do Orçamento Programa (PPA, LDO e LOA) definido pelo governo anterior; e, em geral, há dificuldades de negociação para aumento de gastos e endividamentos por força de restrições impostas pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) ou por contingenciamentos e regras existentes de cunho estrutural ou constitucional (como a Regra de Ouro ou os gastos obrigatórios) ou de cunho conjuntural (como os contingenciamentos em vigor ou os tetos de gastos), para ficar em poucos exemplos.
Para complementar, há uma questão operacional-funcional não menos importante: neste contexto, enquanto as despesas públicas são determinísticas – ou seja, são lastreadas em compromissos legais ou infralegais e que, portanto, DEVEM SER REALIZADAS –, as receitas públicas são probabilísticas e, portanto, PODEM OU NÃO OCORRRER.
Ou seja, a massa de recursos que constitui a base de arrecadação de base tributária (recursos próprios dos entes públicos) depende do comportamento da economia e de decisões tomadas por agentes econômicos que estão fora do seu controle mais imediato.
É como uma empresa que tem gastos que DEVEM OCORRER uma vez que decide operar e produzir (como o são os salários, impostos, pagamento de insumos e fornecimentos). Mas, cujas Vendas PODEM OU NÃO OCORRER dependendo das demanda de seus clientes finais (afetados por preços da concorrência, crises de liquidez, câmbio e daí por diante).
Assim, quando se cogita de lançar mão de meios acessórios à geração de seus recursos próprios de base tributária – evitando-se a incidência de maior carga tributária, por óbvio – a alternativa de se lançar mão do uso das Concessões Públicas (em sua cabal extensão) se constitui sempre em uma alternativa interessante.
Mas, também por essa via, é sempre oportuno repensar as formas de estruturar as operações a serem objeto de concessão.
De um lado, porque entre estruturar e a contratar há sempre um longo caminho.
Quando há retorno propiciado pela cobrança de tarifas por parte dos usuários finais das concessões – na ocorrência das Concessões Plenas — o recebimento de outorgas diretas e indiretas gera um excedente de caixa que compensa no tempo esse diferimento.
Mas, no caso em que o Poder Concedente é que irá prover as Contraprestações Pecuniárias para o Parceiro Privado operar as Concessões Administrativas ou
Patrocinadas com recursos de base tributária – isto é, via o Orçamento Público pelo prazo em geral entre 15 anos até 35 anos – a gestão da margem para a contratação de outros projetos de concessão passa a ser importante para não impedir a continuidade das ações que levem à continuidade dessas Concessões por gestões posteriores.
Há um conjunto de Projetos de Concessão nas modalidades de Concessões Administrativas e Patrocinadas que, por exemplo, poderiam ser estruturadas de forma a gerar Receitas Acessórias resultantes de Locações Imobiliárias ou de Direitos por Concessão Real de Uso, de áreas externas às Concessões que são ou serão realizadas.
Há áreas em terrenos já existentes de Escolas, Áreas Esportivas e de Lazer (parques urbanos e temáticos e terrenos urbanos ociosos, inclusive) ou mesmo junto a áreas de Empresas Públicas ou Fundações e Autarquias, que podem gerar receitas acessórias que precisam ser consideradas numa estruturação.
De um lado, porque quando se realizam ou se realizaram obras públicas (ou seja, quando há investimentos novos ou investimentos em expansão aos já existentes), as primeiras desapropriações quase sempre acabam por gerar entre 10% a 15% ou mais de áreas externas que OU PODEM ser utilizadas para gerar receitas de vendas para compor Fundos de Reserva para amortizações extraorçamentárias das Contraprestações Pecuniárias OU PODEM gerar a geração de Caixa por Arrendamento para securitizar os pagamentos da Contraprestações Pecuniárias SEM ONERAR OU OCUPAR margens crescentes do Orçamento Público com os pagamentos aos parceiros sob essas modalidades de concessões públicas.
É o que ocorre em áreas de implantação original ou de expansão) dos projetos de energia (geração, transmissão ou distribuição), em áreas de projetos de geração de águas e esgoto, em áreas contíguas e de passagem das malhas ferroviárias e de trens urbanos e de metrôs, por exemplo.
Por outro lado, há que se considerar alguns projetos onde normalmente se costuma atentar apenas para o lado da dimensão física dos ativos a serem formados e operados (CAPEX e OPEX), mas não se considera que PESSOAS vão usufruir dessas áreas de modo permanente ou sistemático. E que, enquanto PESSOAS, terão que ter atendidas algumas de suas necessidades QUE PODEM gerar receitas para um outro tipo de PLAYER ainda pouco explorado nas Concessões Públicas.
Assim, Conjuntos Habitacionais, Centros Administrativos, Centros de Pesquisa, Laboratórios e de Treinamento, Centros de Convenções, Aeroportos e Centros de Recepção de Passageiros de outros modais de transporte, Edificações Forenses, entre outros, possuem uma dimensão física visível e uma dimensão funcional interessante de considerar.
No caso de Habitação Popular, por exemplo: nas casas ou apartamentos que serão formados e que se constituirão em Concessões Administrativas por 20 ou 30 anos, um conjunto de PESSOAS irá conviver por serem Proprietários ou Locadores das unidades habitacionais e de outros ativos que possam ser formados para sustentar a economicidade de um Projeto de Concessão.
Organicamente, há uma Dimensão Física Visível que permite a obtenção de receitas que poderá sustentar um fluxo de retornos que será coberto por Contraprestações Pecuniárias a serem ressarcidas Pelo Poder Concedente contratante da PPP.
Mas, após a fruição desses ativos, PESSOAS estarão estabelecidas nas moradias e FUNCIONÁRIOS e PRESTADORES DE SERVIÇO estarão demandando um conjunto de mercadorias (utilities, facilities e outras externalidades) que por serem demandas em larga escala PODEM SER contratadas por prazo longo e por preços diferenciados junto a cada um de seus provedores (operadores de energia, gás, águas e esgoto, fornecedores de combos de imagem/voz/dados, TV a cabo e CFTV, espaços para máquinas dispensadoras ou para oferta de gêneros de primeira necessidade (mantimentos, fármacos e produtos de higiene e limpeza, entre outros).
Imagine-se por exemplo, este “cardápio” de demandas individuais dos usuários das moradias ou dos ofertadores dos serviços que lhes podem ser adensados.
Na área das “utilities”, parte da oferta de serviços de utilidade pública é provida localmente (como a rede de água e esgoto ou pelo anel de gás). Mas parte importante – como a energia, as telecomunicações de imagem, voz e dados, TV e CFTV) é provida através de redes de sistemas interligados que podem ser “importados” de fontes geradoras estabelecidas em outros locais do país ou do mundo. E que possuem interesse em ofertar seus PACOTES de produtos e serviços a PREÇOS DIFERENCIADOS através de contratos de fornecimento por PRAZOS LONGOS, para um LOTE de público determinado.
Ou seja, Conjuntos Habitacionais, Centros de Exposição e Convenção, Centros Administrativos de Governos, Prédios Forenses, Aeroportos e Estações de Embarque e Desembarque de Passageiros, entre outros ativos, possuem MOVIMENTO DIÁRIO por 24 horas ao dia, por 05 a 07 dias por semana, e MANTÈM, RECEBEM E DESPACHAM um contingente de pessoas que oscila entre um mínimo de pessoas entre 1.000 a até 30.00) pessoas dia ou mais, TODOS OS DIAS ou SISTEMATICAMENTE.
Ou seja, possuem um MOVIMENTO DIÁRIO muito maior do que a população residente na maior parte dos 5.670 municípios do país!
Ou seja, uma PPP nessas áreas requer um GESTOR que exerça atividades que são por vezes exigidas por um CIDADE de população entre um mínimo de 1 mil a 30 mil residentes/dia ou mais e suas demandas fixas e variáveis de consumo de diversas naturezas.
Assim, um PROJETO DE PPP nesses segmentos ao invés de requerer a destinação de recursos do Orçamento Público pode prever o aparecimento de PLAYERS que estejam dispostos a PAGAR ÁGIO (ou OUTORGAS DIRETAS E INDIRETAS) para fazer a gestão desses contingentes de demandas e o atendimento de suas múltiplas e variadas necessidades junto a um conjunto de fornecedores que tenham interesse por CONTRATAR LOTES DE OFERTA DE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS por prazos longos e a menores preços de atendimento de demandas individuais.